Как избавиться от консультанта

Почему нас раздражают консультанты в магазинах

В статье «План отхода от консультанта в магазине» я затронула тему консультантов, которые нас раздражают. Интересный отклик получился в комментариях. Оказалось, что многим не нравится навязчивость консультантов, а другие считают навязчивость просто работой и обязанностью.

Почему нас раздражают консультанты?

Когда на входе в магазин нас встречает лицо консультанта с натянутой улыбкой, нам сразу хочется отвязаться и спокойно заниматься покупками. Особенно если нам в лоб начинают задавать вопросы: «Вам чем-нибудь помочь?», «Хотите расскажу про новинки?», «А вот там у на скидки, показать?» и так далее.

Всё дело в том, что нам не нравится неискренность в людях и лицемерие. Это на уровне российского менталитета. Мы не станет улыбаться людям просто так, потому что у нас это не принято.

В Америке, например, принято всем улыбаться и спрашивать «Хау ду ю ду?», причем всем понятно, что ответ человеку не важен. Но в Америке нормально быть типа открытым и позитивным по отношению к другим людям. Для нашего человека это просто лицемерие и навязчивость.

И тут я подвожу к главной мысли: вся работа консультантов в российских магазинах строится на примере запада и штатов . Там нормально, когда консультант улыбается и предлагает свою помощь.

У нас же навязчивость и неискренность вызывают чувство отторжения на подсознательном уровне. Мы понимаем, что человек не искренен и не очень-то хочет нам помочь.

Расскажу вам пример, с которым, наверно, сталкивались многие из нас. Приходим мы, предположим, в магазин косметики и консультант подходит к нас с попыткой помочь, мы мягко отказываемся. Но, бродя по магазину, мы видим, что консультант держится в трех метрах от нас и наблюдает за нашими действиями.

На западе это нормально — консультант держится недалеко, чтобы в случае чего подойти и помочь в выборе товара. А у нас в этом случае у покупателя создается впечатление, что за нами следят, потому что подозревают в злых намерениях. Еще круче, когда охранник магазина начинает ходить за нами по пятам, потому что мы не так одеты.

Когда консультантов в наших магазинах начнут обучать приставать к покупателям, согласно нашему менталитету, то покупки в магазинах станут удовольствием для нас. Я почему-то уверенна, что и самим консультантам в наших магазинах не очень нравится сам процесс приставания к людям.

Источник

Как избавиться от звонков «Актиона»? Давайте делиться способами

Бухгалтеры делятся способами, как можно избавиться от назойливых звонков специалистов по продажам. Не будем показывать пальцем, но эти звонки — от «Актиона».

«Девочки, как вы спасаетесь от назойливых менеджеров „Актион-пресс“?».

Варианты предложили самые разные. Вот например:

«Я включаю дуру, говорю, что я вообще к бухгалтерии не имею отношения, как к ним попал в базу мой номер для меня загадка так как я вообще-то патологоанатом. И потом прощаюсь и говорю „До встречи!“».

Кто-то в электронной почте отдельную папку ведет:

«У меня 22 контакта в блоке от „Актиона“, отдельная папка для их писем. На сегодня 597, это с учетом, что папку чищу периодически. Все равно звонят, сразу блокирую».

Еще есть специальное стоп-слово:

«Я знаю волшебное слово, и сотрудников в офисе научила — „Аутсорсинг“. Начинаешь говорить, что бухгалтерия на аутсорсинге, они на третьей букве сами отключаются».

Кто-то просто блокирует:

«Блокирую. Но все равно достают. Троллю. Говорю: это вы там в Москве деньги лопатами гребете, а мы в регионах. Отстают».

А вот кого-то прямо достали. Пять (!) звонков в день:

«Мне пришлось даже номер сменить. Однажды они мне 5 (!) раз за день позвонили. И когда последнюю звонившую я послала по известному адресу и положила трубку, она не поленилась перезвонить и устроить истерику, что у них все разговоры записываются, что она сейчас соединит с их службой безопасности и у меня будут проблемы».

Еще пишут что не работают больше в бухгалтерии, уволились, сменили род занятий. Тоже работает. Некоторые ругаются и грозят судами и прокуратурой. Иногда помогает.

А кто-то специально отдельный номер использует для всех регистраций:

«Для всех регистраций в инете у меня отдельный телефон и очень давно. Там ещё МТС с тарифом „Джинс“. Трачу я на содержание этого телефона, ну, может рублей 100-200 в год. Инетом на том телефоне не пользуюсь. Если я что-то заказала в инете и жду сообщения или звонка, то телефон включен. Если ничего подобного не жду, то телефон выключен и надоедливый враг не пройдет. Однако, если все же какая-то погань там лезет, то либо не отвечаю, либо разговор завершаю так что больше не звонят».

Кто-то просто применяет психологию:

«Самый действенный способ сказать, что какая-то ошибка наверное, вы не туда попали. Но с участием обязательно и искренне сожалея. Звонки прекратились, тот же метод с банками и поверками счетчиков воды».

А кто-то просто берет трубку и развлекается:

«Сначала злилась и пыталась что-то объяснить. А теперь развлекаюсь. В зависимости от настроения. Последний раз была веселая, поэтому поинтересовалась у парня — это на него гормоны так действуют, что он не помнит, что на этот телефон звонить не надо? Это если по телефону. На почту не реагирую».

Коллеги, а какие способы есть у вас?

Вам надо по-другому работать с наличкой. Кого прижмут налоговики и банки? Забирайте запись, пожалуй, лучшего вебинара «Клерка»: «Как будут контролировать наличку по 115-ФЗ».

Только сегодня можно забрать запись со скидкой 60%. Программу вебинара смотрите здесь

Источник

Не ори на меня! Как работать с недовольными клиентами, чтобы не оплошать

Татьяна Матвиенко

В жалобах клиентов хранятся колоссальные объёмы идей по улучшению сервиса, продукта, бизнес-процессов компании, но, к сожалению, не все знают, как пользоваться этой «кладовой». Я регулярно в своей практике сталкиваюсь с запросами выстроить систему работы с жалобами и отзывами, научить сотрудников правильно взаимодействовать с разгневанным клиентом. Как же работать с недовольным клиентом, чтобы он не стал ярым ненавистником вашего бренда, а захотел возвращаться в компанию снова и снова?

Есть такое сравнение, что работа с разгневанным клиентом схожа с теми же угрозами, которые встречают мореплаватели в северных широтах. Самую большую опасность для судов представляют айсберги. Их тишина, величие и спокойствие очень обманчивы, и главная опасность скрыта под водой. Айсберг метафорически прекрасно иллюстрирует соотношение рациональных и эмоциональных мотивов в поведении людей в состоянии эмоционального всплеска. К рациональным относится небольшой процент, в то время как эмоциональные аспекты очень велики и их трудно распознать.

Когда клиент жалуется, он говорит нам рациональные доводы и аргументы, как ему кажется, за которыми спрятаны эмоциональные переживания. Судите сами, вряд ли девушка примеряющая платье в магазине скажет продавцу, что выглядит в нём недостаточно эффектно, чтобы покорить мужчину, она скорее скажет: «Слишком коротко», «Не мой цвет» и т. д.

При работе с разгневанным клиентом необходимо выявлять эмоциональные составляющие гнева. К сожалению, обычно при решении проблемы мы оперируем логикой и разумом вместо того, чтобы понять что же происходит на эмоциональном уровне, что клиента ещё больше раздражает. Если бы мы спустились под воду «айсберга» и определили эмоциональный раздражитель, то мы могли бы уладить конфликт гораздо быстрее и с меньшими потерями для компании.

Почему он кричит?

Существует несколько причин, почему люди выходят из состояния эмоционального равновесия и переходят на крик:

• Слабость.Клиент чувствует, что не может справиться с ситуацией и никто не хочет ему помогать. Кричащий человек выглядит грозным и сильным. Хотя на самом деле сила — это спокойствие.
• Привычка. Для некоторого типа людей крик — это привычка, они так разговаривают. Такой тип людей считает, что до тех пор, пока не надавишь на «этих бездельников», никто работать не будет.
• Страх потери авторитета. Человеку важно сохранять авторитет в своих глазах, в глазах близких, персонала, и конфликтная ситуация может его лишить этой уверенности.
• Потребность в признании. Клиенту необходимо, чтобы его признавали, учитывали его интересы. Это базовая потребность — доказать, что я существую.
• Месть. Мстить он может за то, что у него плохое настроение, или погода не та, или его кто-то вывел из себя. Таким образом человек восстанавливает равновесие.

Прежде чем перейти к конкретным рекомендациям по работе с жалобщиками, выделю пять основных типов недовольных клиентов:

Как правило, интроверты, жалуются друзьям и знакомым, очень редко обращаются в компанию, если они пишут гневный пост в соцсеть, значит, их «довели».

Их нельзя торопить с ответом, и выяснить у них суть вопроса бывает очень сложно. Старайтесь дружелюбно и ненавязчиво узнать у них об опыте взаимодействия с компанией.

• Агрессивный покупатель

Любит держать всё под контролем, отличается практичностью и решительностью. Жалобы пишет охотно и не скупится на слова и огласку. Однако, если бренд сумеет быстро и эффективно решить его проблему, пользователь может перейти на его сторону. Обычное извинение или агрессивный ответ ситуацию не исправит, а только усугубит. Поэтому, работая с таким клиентом, будьте внимательны и активны, признайте существование проблемы и предложите варианты решения на выбор, чтобы сохранить у него чувство контроля над ситуацией.

• Хронический жалобщик

Такие пользователи всегда найдут недостатки и недочёты в товаре или услуге, ведь жалобы — это их жизненная миссия. Игнорировать их ни в коем случае нельзя, клиент всегда клиент, пусть он даже очень расстроен. Однако они могут превратиться в преданных клиентов и советовать компанию друзьям, если проблема решится вовремя. Не теряйте самообладания, спокойно и с уважением слушайте такого клиента, им важно быть услышанными.

Источник

Просто не дай ему уйти. 10 универсальных способов удержать клиента

Только за 2020 год американские компании потеряли более $136,8 млрд из-за оттока клиентов при том, что увеличение вовлеченности аудитории на 5% может помочь увеличить выручку на 25%-95%.

преподаватель МВА Нетологии и партнёр Jakala

1. Сегментируйте клиентскую базу

Сегментация — первый шаг на пути к осознанному управлению клиентской базой. Для этого обычно проводят анализ истории взаимодействия с клиентами и с помощью различных статистических моделей выявляют факторы, позволяющие кластеризовать клиентов в зависимости от их потенциала.

Такая сегментация поможет приоритизировать работу: в фокусе — развитие клиентов с наибольшим потенциалом, которые пока по тем или иным причинам его не раскрыли. А вот работу с клиентами с низким потенциалом и спорной экономикой в моменте можно и нужно рационализировать: от снижения затрат на обслуживание (например, перевода на self-service) до полного отказа от сотрудничества.

Однажды при работе с одним дистрибьютором я интервьюировал коммерческий департамент и задавал всем продавцам один и тот же вопрос: «Представим, что вам одновременно звонят два клиента, кому вы ответите первым?». Сегментация даст ответ на этот вопрос и позволит сфокусировать усилия на удержании самых важных для бизнеса клиентов.

2. Выводите клиентов на диалог

С точки зрения диалога «клиент-компания», есть два типа клиентов:

• первые открыто делятся своими «хотелками» и недовольством;
• вторые молча уходят, если что-то пошло не так.

Для первых существует служба клиентского сервиса, как бы она у вас ни называлась. А вот со вторыми необходимо действовать проактивно и инициировать с ними диалог.

Кстати, возвращаясь к первому пункту: больше всего «шумят» как раз не самые приоритетные клиенты, и в итоге ценные ресурсы бизнеса отвлекаются на решение их проблем, игнорируя тех самых приоритетных, которые долго молчат, а потом так же (молча) уходят.

Важно не только инициировать диалог, но ещё и правильно его провести. В этом случае поможет техника СustDev (от англ. customer development — «развитие клиента») — тестирование востребованности разрабатываемого продукта или гипотезы с помощью обратной связи от потенциальных клиентов — прим. «Секрета»), которая чем-то напоминает работу следователя: то, что мы хотим выяснить, — не совсем то, что мы спрашиваем.

«Довольны ли вы покупками в нашем магазине?» — казалось бы, хороший вопрос, но ответ на него вряд ли будет информативным и подойдет, скорее, для количественного исследования, позволив посчитать процент довольных и недовольных.

А вот вопрос: «Когда вы последний раз покупали сыр в нашем магазине, по какому случаю и на что обращали внимание при выборе?» позволит выявить скрытый негатив (например, если выбор было сделать сложно из-за отсутствия продавца у прилавка) или неявные потребности (например, если респондент скажет, что сыр-то он выбрал и купил, а вот вино пришлось идти покупать в соседнюю винотеку).

3. Внедрите культуру клиентоцентричности

Вам не раз говорили о том, что важно думать о клиенте и стараться смотреть на ваш бизнес его глазами. Но часто в этих «думах» компании обращают внимание только на те департаменты, которые напрямую взаимодействуют с клиентом: продавцы, маркетологи и т.п. Однако те, кто отвечают за основные производственные — и уж тем более вспомогательные — процессы, не понимают, как их действия влияют на конечного потребителя.

Гибкая организационная структура, построенная вокруг продуктов, а также система мотивации, созданная вокруг клиентских метрик, помогут всем подразделениям сфокусироваться на ценности для клиента. В идеале оператор колл-центра, бухгалтер и кладовщик на складе должны быть заинтересованы в удержании клиента наравне с маркетологами и продавцами.

В одной из компаний, где я был директором по маркетингу, существовало вечное противостояние отдела разработки (речь о софтверном продукте) и отдела продаж. Продавцы все время ругались на разработчиков из-за нехватки ресурсов на кастомные доработки для крупных клиентов, а разработчики ругались на продавцов, так как те обещали клиентам то, что сделать качественно в оговоренные сроки было невозможно.

Решением стал пересмотр системы мотивации в пользу продуктовых метрик. Он сфокусировал продавцов на работе с клиентами, которые почти не требовали доработок: тем самым, нам удалось связать мотивацию отдела разработки с продажами и удовлетворенностью клиентов.

4. Не надейтесь на скидки

К сожалению, одним из мощнейших оружий удержания клиентов являются скидки. Одно «но» — это оружие настолько мощное, что выжигает любое взаимовыгодное сотрудничество.

Ретейл, телеком, медиа и многие другие индустрии подсели на иглу скидок и приучили к ним клиентов. Один из наших партнёров в Италии, крупнейший оператор платного телевидения, предлагал клиентам, которые хотели отказаться от сервиса, продлить подписку на дисконтированных условиях. Безусловно, какой-то эффект от подобного предложения был, но такая политика больно била по прибыли компании. Она также вызывала у клиентов соответствующее отношение: некоторые даже специально «симулировали» отказ от подписки для получения более выгодных условий.

Чтобы справиться с отсутствием эффекта от скидок, они направили склонным к оттоку клиентам персональные электронные письма с напоминанием, какой контент они любят и какие дополнительные возможности подписки они не используют. Этот подход позволил сократить отток на 3% и увеличил прибыль компании на 8% за счёт отказа от скидок и снижения нагрузки на колл-центр.

5. Обучайте ваших клиентов и своих сотрудников

Часто клиенты уходят, потому что не могут извлекать из вашего продукта/сервиса необходимую для них пользу или разобраться в его функциональности. Это свойственно для сложных продуктов и услуг. В этом случае вам необходимо обучать клиентов: как на этапе продажи, так и в процессе реализации проектов или внедрения ПО.

В некоторых случаях такой консалтинг или обучение можно даже продавать. Вряд ли это станет основным источником дохода, но практика показывает, что отток по таким «обученным» клиентам сокращается на 30–40%.

6. Ищите стратегический контроль

Иногда ситуация на рынке складывается таким образом, что ваш корневой продукт или услуга теряют свою уникальность и упрощаются (это называется коммодитизация), а потребители с легкостью переключаются на того, кто предложит более низкую цену.

Одна российская B2B-платформа по продаже автозапчастей находится в похожей ситуации: тотальный доступ к информации и обилие игроков привели к ценовой войне. В этом случае тактические шаги не помогут — рынок диктует жёсткие условия конкуренции, поэтому стратегическим решением стал отказ от бизнес-модели дистрибьютора и создание продуктового портфеля с фокусом на уникальный набор услуг, выходящий далеко за рамки товарного предложения. Основным инструментом стратегического контроля стала ИТ-система, которая встраивается в бизнес-процессы клиента и заметно увеличивает затраты на переключение. Заказ запчастей таким образом стал всего лишь одним из подключаемых модулей системы.

Найти точку стратегического контроля поможет детальный анализ ваших клиентов не с точки зрения вашего с ними взаимодействия, а с точки зрения их собственной бизнес-модели. Если провести такой анализ, например, для консалтингового бизнеса, то выводы будут неутешительными — затраты на консалтинг сокращают в первую очередь. Решением может быть создание продуктов на базе узких компетенций или переход от чистого консалтинга к внедрению и развитию предложенных решений.

Источник