Как избавится от непрофильных активов

Что делать с непрофильными активами

«Консультант», N 21, 2004

Многие компании имеют активы, которые для них менее важны по сравнению с другими. Означает ли это, что их сразу нужно продавать? Ответ на этот вопрос зависит от стратегии компании, ситуации на рынке, а также от некоторых других факторов.

Непрофильными активами большой корпорации можно считать любые активы, которые не относятся к ее основной деятельности. Это могут быть сервисные компании, которые обслуживают основной бизнес, социальные объекты. Также сюда можно включить активы, находящиеся в отраслях, не связанных с основной деятельностью компании, или в тех географических регионах, которые не являются ключевыми с точки зрения стратегии компании. Кроме того, если бизнес компании носит вертикально-интегрированный характер, непрофильными могут быть наименее рентабельные и наименее коммерчески привлекательные звенья в этой структуре.

Стратегии управления активами

Существует два основных подхода к управлению непрофильным бизнесом — активный и пассивный.

Компании с пассивным подходом — те, которые почти не проводят сделок по продаже имеющихся активов либо по приобретению новых. Компании с активным подходом — компании, которые постоянно перестраивают портфель своих активов. Проведенные исследования показали, что на 100 долл., вложенных в бизнес 10 лет назад, компании с пассивным подходом получили существенно меньший доход, чем компании с активным подходом.

Среди компаний с активным подходом можно выделить несколько групп. Во-первых, это те компании, которые методично избавляются от непрофильного бизнеса и вкладывают вырученные средства в имеющееся производство для его развития. Во-вторых, это те фирмы, которые проводят политику активных приобретений на рынке предприятий, относящихся к их бизнесу. И наконец, компании, которые и покупают, и продают активы. Исследование показало, что именно третья группа компаний обеспечила наибольший возврат на вложенные инвестиции. То есть 100 долл., вложенные в 1990 г., в 2000 г. принесли 519 долл.

Как распорядиться непрофильными активами

По большому счету, есть две альтернативные стратегии — выход из непрофильного бизнеса и его сохранение в составе группы. Однако подвариантов может быть множество (см. схему).

Процесс принятия решения

Естественно, широкий спектр возможных решений по непрофильному активу требует грамотного первоначального анализа бизнеса. Прежде всего необходимо определить, насколько непрофильное предприятие стратегически важно для финансово-промышленной группы, что станет с основным ее бизнесом, если данный актив вывести из состава группы.

Далее нужно провести анализ рынка. Здесь надо решить такие вопросы: насколько перспективен сам рынок, на котором работает предприятие, кто основные конкуренты и как наше предприятие соотносится с конкурентами по основным показателям деятельности. При этом важен анализ не только на сегодняшний день, но и на перспективу: какие существенные явления могут произойти в будущем, которые повлияют на привлекательность рынка.

Финансовый анализ нужно начинать с вопроса о том, насколько предоставляемая предприятием информация заслуживает доверия. Затем важно понять, имеются ли признаки финансового кризиса на предприятии и есть ли потребность в неотложных мерах по стабилизации. Далее нужно исследовать финансовое положение предприятия. Кроме того, важно проанализировать финансовые риски, которые данный бизнес может приносить для группы в целом.

Что касается оценки операционной эффективности, то, к примеру, бизнес может быть «потенциально жизнеспособен», но для его успешного развития необходимы большие капиталовложения. Нужно оценить эти вложения и понять, насколько группа готова финансировать развитие непрофильного актива. Могут быть и другие важные направления анализа: оценка состояния основных фондов и их привлекательности для потенциальных инвесторов, а также сравнение операционной эффективности с показателями конкурентов. Разумеется, необходим правовой и налоговый анализ возможных путей выхода из непрофильного бизнеса или его реструктуризации (реорганизации).

Специфические проблемы в России

В России на нынешнем этапе экономического развития по-прежнему имеется целый ряд факторов, осложняющих для крупных компаний реализацию модной во всем мире темы избавления от непрофильных активов.

Во-первых, российский рынок товаров и услуг до сих пор не развит. Продажа непрофильных предприятий, являющихся поставщиками основного бизнеса, может в дальнейшем увеличить стоимость поставок, привести к снижению качества или к перебоям в поставках. Допустим, какой-то поставщик может быть монополистом. И, если мы его продадим, он может начать нас шантажировать или не обеспечивать должного качества, ведь у нас уже не будет прямого контроля над ним.

Во-вторых, как страна с переходной экономикой, мы унаследовали многое со времен централизованно-планируемой системы. На многих предприятиях есть балласт, который тянет их вниз. Но избавиться от него не так просто по разным социальным, политическим, репутационным соображениям. Возьмем, к примеру, социальные объекты предприятия. Все стремятся перевести их на баланс местного бюджета. Но часто у местного бюджета просто нет денег на обслуживание таких объектов. В то же время бизнес ценит отношения с властями данного региона и совершенно не хочет их портить. Соответственно, они остаются в составе финансово-промышленной группы.

Бывают и другие моменты в нашей практике. Допустим, предприятие выпускает какую-то социально важную продукцию. Компания уже не свободна в выборе, кому продавать такой бизнес. Ведь инвестор может полностью перепрофилировать купленное предприятие или вообще закрыть его. А это, скорее всего, негативно скажется на репутации компании.

И еще один важный момент. Если компания хочет продать бизнес, то круг возможных покупателей в России гораздо уже, чем на Западе. В странах с развитой рыночной экономикой это могут быть стратегические и финансовые инвесторы, фонды прямых инвестиций, а также менеджмент предприятий. В России же все эти институты пока не развиты. Часто потенциальными покупателями бывают одна или две компании. Естественно, спектр возможных решений здесь меньше.

Исходя из всего этого, в России компании часто вынуждены сохранять в своей структуре активы, которые при других условиях были бы уже проданы. Следовательно, повышается значение реструктуризации непрофильных активов. Если же решение о продаже все же принято, то, чтобы продать предприятие за приемлемую цену, часто требуется серьезная предпродажная подготовка.

Реструктуризация компании

При реструктуризации непрофильного бизнеса менеджменту и акционерам группы важно решить вопрос о глубине необходимых преобразований. Если предприятие остается в составе корпорации и поставлена цель повышения его эффективности, то работа по реструктуризации может быть кропотливой и длительной. Если же корпорация принимает решение быстро продать это предприятие, то ей не нужно проводить на нем какие-то кардинальные изменения. Дело в том, что, скорее всего, покупатели будут иметь свои идеи и планы, что с этим предприятием делать дальше. Группе нужно ориентироваться на потребности намеченного круга потенциальных покупателей. Причем для них могут быть важны не только количественные факторы (прибыльность предприятия, его оборот и т.д.), но и качественные (прозрачность корпоративной структуры, качество менеджмента и т.д.).

Естественно, реструктуризация может затрагивать самые разные моменты — организационную и юридическую структуру, стратегию, менеджмент, финансовое положение и т.д. Возможных мер может быть масса. Здесь нужно сказать о планировании процесса. Сначала нужно наметить, какие существуют возможности для реструктуризации. Потом следует определить, сколько компания ожидает от каждой из них получить. Какие при этом затраты, риски могут возникнуть и достаточно ли у компании ресурсов, чтобы реализовать эти возможности. Затем нужно выбрать тот вариант, который при меньших затратах в наименьшие сроки принесет для группы наибольший эффект. Здесь действует «золотое правило» 20 : 80. То есть 20 процентов мер реально приносит 80 процентов результата. На этой основе менеджмент компании должен составить комплексный план реструктуризации.

Продажа непрофильного бизнеса

В процессе продажи важно избежать некоторых распространенных ошибок.

Во-первых, часто продавец не выявляет всех возможных покупателей. Тем самым он сразу сужает круг претендентов. Здесь важную роль может сыграть опытный консультант, который подскажет, на каких потенциальных покупателей стоит обратить внимание, а на кого не следует тратить времени.

Во-вторых, продавец часто не предоставляет возможным покупателям полную информацию о бизнесе. Существует точка зрения, что нужно предоставить как можно меньше сведений, чтобы покупатель не узнал ничего «плохого», не нашел каких-то «скелетов в шкафу». Это заблуждение. Если покупатель серьезный, он все равно проведет подробное исследование продаваемого бизнеса и, скорее всего, обнаружит проблемы — только на более поздней стадии. Предлагаемая цена за бизнес, таким образом, снизится, поскольку покупатель первоначально закладывает в стоимость риск обнаружения таких проблем.

Еще одной из основных проблем является несоблюдение сроков продажи. Это происходит из-за слабого контроля над процессом. Для каждого этапа продажи должны ставиться четкие сроки. Иначе возникает неопределенность, в результате которой стоимость бизнеса неминуемо снижается.

Кроме того, важны вопросы мотивации руководства продаваемой компании. Понятно, что, когда бизнес продается, неизвестно, что будет с компанией в дальнейшем. Поэтому мотивация сотрудников резко снижается. Здесь нужно определить тех ключевых членов руководства компании, которых нужно удержать, потому что они располагают основной информацией и больше всего могут помочь в продаже. Бывает полезным предусмотреть премии за успешное выполнение продажи.

Неподходящий момент — еще один фактор, который негативно воздействует на результаты продажи. Бизнес может быть сильным, но на данный момент рынок в целом подавлен. Тогда стоит подождать с продажей до лучших времен.

Наконец, продавцу важно четко оградить себя от последующих исков покупателя. То есть объем обязательств и гарантий, который предоставляется покупателю в договоре, должен быть минимальным. Лучший способ достичь этого — опять же предоставить в процессе продажи потенциальным покупателям максимум информации и возможность самим оценить возможные риски.

Источник

Продажа непрофильных активов

Непрофильные активы — это какие?

Непрофильными называют активы:

• которые не используются в основной деятельности;
• содержание и ремонт которых занимают затраты, значительно превышающие рыночную стоимость аналогичного объекта на текущий момент;
• которые находятся в географических регионах, не являющихся стратегически важными для деятельности компании на текущий момент;
• которые составляют затраты в незавершенное строительство, завершать которое компания уже не намерена;
• финансовые вложения в акции или уставные капиталы предприятий, которые на текущий момент не связаны и не важны для деятельности фирмы, др.

Учитывая, что содержание любого имущества, а тем более основных средств, связано с определенными расходами (ремонт, зарплата обслуживающего персонала, налог на имущество, др.), в случае признания актива непрофильным целесообразно принять решение и о способе освобождения от него.

Как избавиться от непрофильного актива

Существуют несколько вариантов, наиболее распространенным из которых является продажа непрофильных активов. Данный способ будет эффективен только в случае, если:

• имущество незначительно связано с основным видом деятельности;
• расходы на содержание превышают доходы или экономический эффект от его использования;
• имущество имеет спрос на рынке;
• у компании имеется информация о потенциальных покупателях на имущество.

В бухгалтерском учете реализация отражается и учитывается на основании ПБУ 6/01 путем списания остаточной стоимости объекта с учета и отражения поступления от продажи в составе прочих доходов в сумме, равной договорной стоимости данного объекта. Оформляется все это следующими проводками:

• Дт 01-02 Кт 01-1 — отражена первоначальная цена проданного объекта;
• Дт 02 Кт 01-02 — списана сумма начисленной амортизации по реализованному объекту;
• Дт 91 Кт 01-02 — учтена в прочих расходах остаточная стоимость реализованного имущества;
• Дт 62 Кт 91 — договорная цена проданного имущества учтена в прочих доходах;
• Дт 91 Кт 68 — начислен НДС с реализации имущества.

Еще один способ заработать на непрофильном активе — инвестировать его, например, как вклад в предприятие, представляющее интерес для развития бизнеса.

Для взноса имуществом его можно оценить по балансовой (остаточной) стоимости или по рыночной на основании оценки независимым оценщиком. Последний вариант для осуществления инвестиций является наиболее приемлемым.

Например, рыночная цена непрофильного актива по отчету оценщика составила 450 000 руб. Остаточная его цена составляет 300 000 руб. В бухучете осуществление вклада отражается проводками:

• Дт 58 Кт 76 450 000 руб. — отражено финансовое вложение в рыночной оценке;
• Дт 76 Кт 01 300 000 руб. — списано ОС, переданное в качестве финвложения;
• Дт 19 Кт 68 54 000 руб. — восстановлен НДС с остаточной стоимости переданного ОС;
• Дт 76 Кт 91 96 000 руб. — отражен финансовый результат от вложений (450-300-54);
• Дт 76 Кт 19 54 000 руб. — восстановленный НДС корректирует расчеты и не включается в стоимость финансового вложения.

Итак, для принятия решения о том, нужен или нет для деятельности организации тот или иной объект, следует оценить многие факторы. Ведь непрофиль может быть потенциально задействован, но чтобы его содержать и развивать, нужны значительные капвложения. Именно эти необходимые капвложения и нужно оценивать, чтобы понять, готова ли фирма финансировать развитие непрофильного актива.

Источник

Выделение непрофильных активов как инструмент реализации бизнес-стратегии

В последнее время все чаще появляется информация о российских компаниях, которые отделяют и продают непрофильные активы или планируют это сделать. Что это? Новомодный инструмент управления? Или необходимость , продиктованная современным этапом развития отечественной экономики?

Любая бизнес-стратегия отражает взгляд собственников или менеджеров компании на содержание ее основной деятельности, а, следовательно, и на содержание «ядра бизнеса» — совокупности подразделений, реализующих основной бизнес-процесс.

Это означает, что избранная бизнес-стратегия определяет состав техактивов, которые относятся к ядру бизнеса (профильных активов), и тех, которые к нему не относятся (непрофильных активов). Выделение непрофильных активов предполагает отделение вторых от первых.

Большинство российских промышленных предприятий до недавнего времени традиционно использовали стратегию, при которой компания (предприятие) осуществляет полный цикл разработки и производства продукции, начиная от изготовления заготовок и заканчивая сборкой готового изделия.

Такая стратегия отражает «производственный» взгляд на бизнес, то есть предполагает, что в основной бизнес-процесс включено производство продукции.

Известный автомобильный завод АМО «ЗиЛ» до сих пор сохраняет в своем составе производство практически всех деталей и комплектующих, начиная от двигателя и заканчивая шасси и кузовом. Здесь сохранено литейное и инструментальное производство. Можно сказать, что завод делает автомобили, начиная от металлических болванок и листов.

По мере развития ситуации внутри компаний и в их окружении может произойти смена приоритетов. Речь идет, прежде всего, о переходе к «предпринимательскому» взгляду на основной бизнес. При таком подходе производство исключается из основного бизнес-процесса, а акценты смещаются в сторон у «предпринимательских» функций — разработки новых продуктов, маркетинга и продвижения.

К такому виду относится стратегия, при которой компания разрабатывает продукт и продвигает его на рынке, но не занимается его производством. Как правило, такие компании используют аутсорсинг на всех этапах, начиная от производства материалов и комплектующих вплоть до сборки готового изделия.

Российская компания Rover Computers, известная прежде всего своими компьютерами под маркой Rover Book, тем не менее, самостоятельно их не производит. Она использует широко распространенную в мире схему OEM-партнеров (OEM — original equipment manu­facturing). То есть схему, при которой одна компания (в данном случае, тайваньская Quanta) выпускает продукцию по заказу и под маркой другой фирмы (то есть Rover Computers).

На наш взгляд, развитие российских промышленных компаний в конечном итоге приведет (как и в развитых странах) к их разделению на сегменты, соответствующие определенным бизнес-стратегиям. То есть одни предприятия сохранят «производственный» взгляд на бизнес и соответствующий ему полный цикл производства. Другие — постепенно избавятся от вспомогательных и сервисных подразделений и сосредоточатся на узкоспециализированном промышленном производстве. Третьи — со временем избавятся и от специализированного производства, превратившись в структуры «белых воротничков». (См. рис.1)

В России при переходе от «производственного» взгляда на бизнес к «предпринимательскому» компании проходят в развитии своего бизнеса три характерные фазы:

• Сохранение ядра бизнеса в трудные времена;
• Повышение конкурентоспособности бизнеса;
• Повышение инвестиционной привлекательности бизнеса.

Сохранение «ядра бизнеса»

Эта фаза, как правило, характеризуется следующими проблемами:

• падением объемов реализации;
• накоплением задолженности, неплатежи и расчетные суррогаты;
• наличием значительного количества незагруженных производственных мощностей.

В этих условиях естественным решением, позволяющим сохранить компанию, является сокращение постоянных издержек, связанных с поддержанием в жизнеспособном состоянии подразделений, не покрывающих свои расходы.

В начале года ОАО «Мотовилихинские заводы» сообщили о намерении в ходе реструктуризации избавиться практически от всех непрофильных активов. В их числе: общежития, теплицы, социально-бытовые учреждения. В собственности ОАО может остаться только дворец культуры, и только на условиях полной самоокупаемости.

Есть и не совсем удачные примеры: больше года признанный банкротом Тобольский нефтехимический комбинат пытается продать непрофильное производство — кирпичный завод, речной порт, холодильное хозяйство и пр. И это несмотря на то, что после инвентаризации стоимость имущества за год снизилась в десять раз!

Обычно при выделении активов на данной фазе менеджеры компании руководствуются следующим принципами:

• Подразделения выделяются в дочерние предприятия. При этом, с одной стороны, сохраняется контроль над их деятельностью, но с другой — всем предложено выжить самостоятельно, прежде всего за счет исполнения сторонних заказов.
• Дочерние предприятия продолжают оказывать «ядру» те же услуги, что и раньше. В большинстве случаев отсутствуют альтернативные поставщики услуг. Это продиктовано как недоверием к сторонним исполнителям, так и желанием «подкормить своих».
• Для оптимизации финансовых потоков в системе создаются централизованные расчетные центры, что вызвано неплатежами, а также желанием более жестко контролировать деятельность дочерних предприятий, являющихся критичными для основного производства. То есть сбыт отделяется от производства. И это еще больше привязывает дочерние предприятия к материнской компании. (См. рис. 2)

Естественно, в первую очередь компании избавляются от подразделений, непосредственно не относящихся к основному производству:

• объектов социальной сферы;
• объектов коммунального хозяйства;
• сельскохозяйственных подразделений;
• строительных подразделений (СМУ, ДРСУ и т.п.).

Именно эти активы на этапе сохранения «ядра бизнеса» считаются непрофильными.

Основной задачей реструктуризации на этом этапе является снижение затрат на вспомогательные производства и непроизводственные объекты. Выделение непрофильных активов является при этом одной из мер, позволяющих компании сохранить «ядро бизнеса».

Повышение конкурентоспособности

С усилением конкуренции, развитием рынка услуг и переходом к денежным расчетам на первое место при определении стратегии бизнеса выходят вопросы эффективности производства и качества получаемых материалов, комплектующих и сервисных услуг. Акценты в управлении бизнесом постепенно смещаются от «выживания» к стабильному функционированию и развитию.

В этот момент к менеджерам обычно приходит понимание того, что же именно должно стать основной деятельностью их компании — приходит осознание бизнеса.

Выделение непрофильных активов уже не столько преследует цель снижения издержек, сколько позволяет компании сосредоточиться на основной деятельности и обеспечить получение качественных конкурентоспособных услуг.

Обычно на данном этапе к непрофильным активам относятся сервисные и обеспечивающие подразделения, такие как:

• промышленное строительство;
• транспорт;
• охрана и безопасность.

Иногда на данной стадии принимается решение и о выделении некоторых производственных структур, например, по изготовлению комплектующих, узлов и агрегатов. Это означает начало изменения компанией ее бизнес-стратегии — приобретение более узкой специализации.

Очень показательным в этом плане является пример создающегося сейчас ОАО «Российские железные дороги». Между МПС и Минэкономразвития ведутся дебаты по поводу того, какие именно активы останутся в составе ОАО «РЖД», а какие будут выведены и приватизированы. Заинтересованные стороны фактически пытаются определиться с тем, что же должно стать основным бизнесом новой компании.

В отличие от фазы сохранения «ядра бизнеса», на этапе повышения конкурентоспособности основную роль играет уже не выделение активов само по себе. Становится важно, как при этом организовано управление ими, и каким образом выстроены взаимоотношения между основным и обеспечивающим бизнесом. В этой связи особое значение приобретает пересмотр подхода к организации обеспечения основного бизнеса услугами дочерних сервисных предприятий, который затрагивает определенные аспекты.

Изменение структуры сервисных предприятий

Зачастую, на первом этапе, компании предпочитают создавать на базе обеспечивающих подразделений одно предприятие «по обслуживанию всего». Такое предприятие не может быть достаточно эффективно. Важно понимать, что непрофильный для компании бизнес — это тоже бизнес! И от того, насколько он эффективен, зависит, в том числе, и обеспеченность производства необходимыми материалами, комплектующими и услугами.

Специализированные предприятия имеют больше возможностей стать эффективным самостоятельным бизнесом. Поэтому на данной стадии развития в компании происходит реорганизация вспомогательных производств и создание сети специализированных сервисных предприятий, предоставляющих отдельные виды услуг. (См. рис. 3)

Компания как владелец дочернего сервисного предприятия, с одной стороны, и как потребитель его услуг, с другой, должна сочетать два вида функций, которые далеко не всегда согласуются друг с другом:

• функции эффективного собственника — взаимодействие с дочерним предприятием как с объектом инвестиций;
• функции эффективного заказчика — организация взаимодействия с дочерним предприятием по принципу «заказчик-подрядчик».

Для успешного сочетания этих функций необходимо разделить их между разными подразделениями материнской компании. (См. рис.4)

Изменение «степени родства» основного бизнеса и сервисных предприятий

В отличие от западной практики, отечественные предприятия выводят вспомогательные и сервисные подразделения в виде дочерних хозяйствующих субъектов. При этом сохраняется «родственность» компаний и влияние на принятие оперативных решений руководством сервисных предприятий. Однако, рано или поздно, компания сталкивается с тем, что она не в состоянии выдержать адекватный уровень развития основного и всех вспомогательных процессов одновременно. К тому же со временем находится кто-то, кто является лидером в производстве одного из требуемых комплектующих элементов.

В такой ситуации на первое место должен выйти принцип «непрофильный бизнес должен управляться теми, для кого он — профильный». Его реализация предполагает передачу (продажу, передачу в аренду) соответствующих активов специализированным компаниям.

В январе текущего года ОАО «Вымпелком» приобрело контрольный пакет акций крупнейшего оператора Ставропольского края — ЗАО «СтавТелеСот» — у РАО ЕЭС. В отличие от последнего, для ОАО «Вымпелком» такое приобретение, безусловно, является профильным активом.

Более интересным является инициированное недавно регулирующими органами разделение крупнейших аудиторско-консалтинговых компаний, таких как PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, Arthur Andersen на «чисто аудиторские» и «чисто консалтинговые». Основанием такого решения явился конфликт интересов: аудиторы проверяли компании, которые они же консультировали. Это привело к снижению качества одних услуг (аудит) за счет сохранения возможности продажи других (консалтинг). Разделение должно позволить каждой из образованных компаний сосредоточиться на одном виде деятельности, и, соответственно, повысить их качество.

Повышение привлекательности для инвесторов

В отечественной практике выход на подобный уровень развития бизнеса обычно характерен для крупных промышленных холдинговых структур. Для таких компаний основной целью являются такие факторы, как повышение акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности.

В таких случаях выделение непрофильных активов также остается одним из наиболее актуальных решений. Компания должна демонстрировать инвесторам готовность наращивать прибыль и оптимизировать структуру капитала.

Вместе с тем, необходимо помнить и об инвестиционной привлекательности самих сервисных компаний. Так, для обеспечения высокого уровня обслуживания собственного производства, «материнской компании» необходимо создавать сервисные компании в таком виде, который максимально повышает заинтересованность со стороны их возможных стратегических инвесторов и создает стимулы для внедрения последними новых технологий.

Примеров такой дальновидности в российской экономике пока немного. Но они все же есть. И, пожалуй, наиболее значительным событием в этом смысле является выделение из состава НК «ЛУКОЙЛ» и возможная продажа компании «ЛУКОЙЛ-Бурение».

НК «ЛУКОЙЛ» весьма ответственно подошла к данному решению. Во-первых, все «буровые» активы были консолидированы в единую компанию. Во-вторых, внутри самого «ЛУКОЙЛ-Бурение» была проведена реструктуризация — компания была подготовлена к продаже стратегическому инвестору.

Результат не заставил себя ждать — в настоящее время компанией заинтересовался альянс в составе Schlumberger и «Объединенные машиностроительные заводы». Как известно, Schlumberger является транснациональной сервисной компанией, специализирующейся, прежде всего, на бурении нефтяных и газовых скважин.

Таким образом, нефтяная компания, помимо продажи непрофильных активов, получает в лице новообразованной компании подрядчика, который будет обладать всеми необходимыми и современными технологиями.

Как правило, на этапе повышения привлекательности для инвесторов к непрофильным активам относятся подразделения, занимающиеся:

• изготовлением оснастки;
• текущим обслуживанием и ремонтом оборудования;
• продажами готовой продукции.

Кроме того, к непрофильным активам может быть отнесено уже и само сборочное производство (для машиностроительных компаний). В этом случае можно говорить о создании компании, разрабатывающей и продвигающей продукт.

Таким образом, на данной стадии выделение непрофильных активов направлено на повышение акционерной ст оимост и и ин вест иционн ой привлекательности как основного бизнеса, так и отдельных сервисных предприятий.

Заключение

Особенности выделения непрофильных активов на различных этапах развития бизнеса, показывают, что данный инструмент является достаточно универсальным и может быть использован для реализации разных бизнес-стратегий.

Четкое понимание возможностей и рисков (!) такого инструмента может стать существенным фактором, который поможет менеджменту принимать обоснованные решения. А своевременная и корректная реализация обсуждаемых подходов позволит отечественным промышленным компаниям повысить эффективность бизнеса и перейти к устойчивому развитию.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Источник