Как избавиться от операционки

Шаг 1

Опишите бизнес-процессы и ознакомьте с ними сотрудников

Если в компании всего пять человек, скорее всего, вы помните обязанности каждого. Но если сотрудников несколько десятков, то вы знаете, как устроены отделы компании, а вот в их работу детально погружены руководители уровнем ниже. Это нужно исправить, чтобы оптимизировать бизнес-процессы, избежать ситуаций «все делают всё» или «руководитель делает всё», а также понять, каких специалистов не хватает в организации.

Проговорить бизнес-процессы недостаточно: всё нужно зафиксировать документально. Это может быть список или блок-схема.

На примере салона красоты разберём, какими могут быть процессы в организации по степени влияния на её деятельность:

• Основные — создают товар или услугу. Например, обслуживание клиентов: маникюр, стрижка, запись на процедуру.
• Вспомогательные — поддерживают основные бизнес-процессы. Уборка помещения, закупка и доставка расходных материалов.
• Процессы управления и развития. К ним можно отнести оценку качества услуг, продвижение салона, мониторинг рынка для внедрения новых товаров и услуг.

Шаг 2

Для каждого процесса определите следующие показатели:

• Границы, т. е. с какого события процесс начинается и каким результатом заканчивается.

• Участников. Например, в процессе записи клиента задействован администратор салона.
• Лицо, которое отвечает за эффективность и результативность процесса, но вмешивается только в случае отклонения.

Например, процесс найма новых мастеров будет выглядеть так:

Источник

Что такое операционка и куда надо из нее выходить

Еще совсем недавно «выход из зоны комфорта» был трендом. Да таким, что из этой зоны выходили в основном те, кто еще не успел в нее даже войти. Теперь вот предлагают «выйти из операционки». На мой взгляд, это следующий этап.

Открыл несколько ссылок по рекламе «выйди из операционки». Так и не понял, каким образом.

Где-то предлагают описать бизнес-процессы. Точнее, не описать даже, а купить готовые описания.

Где-то предлагают купить CRM.

Где-то предлагают построить структуру на основе Хаббарда.

Где-то просто мотивируют.

Ну, про мотивашки я писать не буду – тут все очень банально на уровне БМ или разглагольствований Синергии.

А вот про готовые бизнес-процессы сказать надо бы.

То, что называют «операционкой» — это чаще всего микроменеджмент, с которым все не так однозначно. Многие владельцы, с одной стороны, мечтают от него сбежать, а с другой — только с его помощью ощущают, что они контролируют компанию (и зачастую, зря).

Поэтому настоящий «выход из операционки» — это коренное изменение не только текущих процессов компании, но и мышления и компетентности всех, кто с ней связан — от собственника и топ-менеджмента, до сотрудников и подрядчиков.

Простое же описание бизнес-процессов мало что даст. Даже если это очень хорошие процессы, они должны время от времени меняться, дорабатываться, оптимизироваться. Иначе изменятся технологии и предпочтения покупателей, а компания — нет.

И перестроение структуры без подготовки менеджмента мало что даст. Структуру нарисовать не сложно — сложно добиться того, чтобы люди работали по ее правилам. И того, чтобы в систему принятия решений поступала достоверная информация.

Источник

Выход из «операционки»: «Оно мне надо? И если да, то зачем?»

Автор: Алексей Зарецкий, генеральный директор онлайн-сервиса по поиску и бронированию туров Travelata.ru

В последнее время я часто вижу различные посты в Facebook и Instagram про «выход из операционки». Они собирают много лайков и комментариев — тема явно беспокоит предпринимателей. Мне стало интересно: почему столько людей хотят это сделать? Ведь если человек чувствует себя на своем месте, реализует свои амбиции, получает финансовую прибыль, то есть занимается любимым делом и развивает его, зачем ему «выходить из операционки»? Давайте разбираться.

Для начала стоит определиться с терминологией. В любом бизнесе можно выделить четыре роли: «предприниматели», «управленцы», «инвесторы», «специалисты». Роль «предпринимателя» — открывать новые возможности, создавать то, чего раньше не было, вести за собой людей, увлекая их своей харизмой и энергией. Вдохновлять окружающих на то, что изначально кажется большинству невозможным. Обычно «предприниматели» не могут сидеть на месте, у них горят глаза от новой идеи. Однако надолго их обычно не хватает: большинство таких людей — спринтеры. Конечно, они могут работать в одном бизнесе много лет, но им все равно постоянно нужно погружаться в новые проекты, реализовывать новые идеи. Каждый такой проект — это новый вызов и забег на короткую дистанцию.

Роль «управленца» — развивать существующий бизнес, постоянно его улучшать и оптимизировать. «Управленец» все систематизирует, координирует и мотивирует людей в команде, отслеживает сотни показателей бизнеса и настраивает их, чтобы выжимать максимальный результат. Хорошие «управленцы» — это марафонцы, бегуны на длинные дистанции. Роль «инвестора» — зарабатывать деньги путем инвестиций. «Инвестор» смотрит на бизнес через призму ROI (return on investment — возврат на инвестиции). Инвестор непременно отнесет свои деньги туда, где возврат выше. Роль «специалиста» — создавать ценность в рамках какой-то специализации или функции. Он использует свои знания, навыки и опыт, работая головой и руками. Люди, которые занимаются бизнесом, часто совмещают в себе разные роли, причем порой все четыре сразу. И без этого смешения ничего не получится — ведь стопроцентный «предприниматель» без навыков «управленца» никогда не сможет воплотить свои мечты в жизнь: на одних идеях и голом энтузиазме далеко не уедешь. При этом «управленец» без навыков «предпринимателя» со временем убьет компанию, поскольку она перестанет рисковать и находить новые возможности для роста. Без риска нет развития.

Люди, которые занимаются бизнесом, часто совмещают в себе разные роли, причем порой все четыре сразу. И без этого смешения ничего не получится.

Любая позиция (должность) в организации может включать в себя одновременно все четыре роли, просто в разных пропорциях. Помимо этого, индивидуальные особенности каждого человека определяют его положение в организации в зависимости от личных склонностей. Размер и этап развития компании тоже влияют на значимость каждой из ролей. Например, позиция финансового директора в небольшой компании, скорее всего, подразумевает 50% «управленца», 40% «специалиста», 10% «предпринимателя» и 0% «инвестора». Кстати, «предприниматель» в финдиректоре просыпается особенно активно, когда его вызывают на допрос в налоговую. Интересно, почему в российской налоговой все встречи официально называются допросами? Генеральный директор может быть и на 80% «предпринимателем», сочетая в себе другие качества. Такому гендиректору желательно иметь в помощниках сильного операционного директора, потому что сам он будет большую часть времени жить в будущем и может упустить важные проблемы в настоящем, такие как кассовый разрыв. Гендиректору, который на 20% «предприниматель» и на 80% «управленец», желательно окружить себя сильным советом директоров или акционерами с ярко выраженными предпринимательскими наклонностями, чтобы они напоминали о необходимости непрерывного поиска проектов типа high risk — high reward (высокий риск — высокое вознаграждение).

Разобравшись с ролями, мы можем дать определение «операционке»: это выполнение периодически повторяющихся действий по созданию ценности в бизнесе. Затем нужно понять, какие роли принимают участие в «операционке», а какие к ней не имеют отношения. Например, совершенно очевидно, что «инвестор» в «операционке» не участвует. Он смотрит на производные бизнеса по его показателям, а если его что-то не устраивает, он может повлиять на процессы через совет директоров, давая указания генеральному директору или вообще заменив его на другого человека. «Предприниматель» напрямую также не участвует в «операционке». Он в нее вмешивается опосредованно, создавая новые проекты, которые, в свою очередь, встраиваются в бизнес-процесс. «Предприниматель» — это, по сути, архитектор «операционки»: у него есть видение того, каким должен быть продукт, на какие показатели компания должна выйти в будущем, какие проблемы клиентов он хочет решить. Исходя из всех этих факторов, «предприниматель» выстраивает весь операционный процесс, который обеспечит реализацию и поддержку его стратегии. Роль «управленца» — руководить людьми, задействованными в «операционке». Пока роботизация и искусственный интеллект еще не поглотили все сферы деятельности человека, для создания ценности требуются человеческие мозги. И чтобы люди работали скоординировано, в нужном направлении, любое предприятие нуждается в руководителях-управленцах. Именно поэтому по своему предназначению «управленцы» всегда находятся в «операционке» бизнеса, регулируя все процессы. «Специалисты» создают ценность на своем участке для какой-то части процесса или общей ценности бизнеса и, как следствие, тоже задействованы в «операционке». Получается, что основателю бизнеса, для того чтобы выйти из «операционки», необходимо отказаться от роли «управленца» и «специалиста», сохранив за собой лишь роли «предпринимателя» или «инвестора». В роли «предпринимателя» такой основатель продолжает участвовать в бизнесе, фокусируясь на его развитии: на новых проектах, реализации существующей в голове картинки того, как компания будет выглядеть спустя несколько лет. В роли «инвестора» основатель сводит свое участие лишь к проверке финансовой отчетности, обратной связи с управленцами компании и, возможно, получению дивидендов либо, наоборот, докапитализации бизнеса, если в этом появляется необходимость. Также в роли «инвестора» основатель может принять решение продать свой бизнес, если посчитает, что капитал найдет лучшее применение в другом месте.

Итак, теперь, наконец-то, можно попытаться ответить на вопрос: «Почему же так много основателей компаний думают о выходе из «операционки» и кому это нужно на самом деле?» Многие основатели на самом деле не хотят отказываться от роли «управленцев» или «специалистов». И это неудивительно, ведь многие бизнесы созданы именно «специалистами», которые любят свое дело. Кто-то отлично печет торты и создает кондитерскую, он любит свой продукт и хочет дальше улучшать его. Бизнес для такого человека сродни искусству. Кто-то является хорошим маркетологом, и ему нравится самому привлекать аудиторию, упаковывать, работать над месседжами. Если людей лишить их естественных ролей и заставить сфокусироваться на управлении или предпринимательстве, им будет плохо, бизнес, скорее всего, тоже почувствует себя нехорошо. Некоторые основатели компаний — «управленцы» по своей природе. Им нравится настраивать процессы, проводить встречи, оптимизировать работу, то есть, по сути, заниматься «операционкой». Им некомфортно находиться в постоянной неопределенности, в которой живет «предприниматель». Зато они могут по кирпичикам строить большое здание своей компании — этаж за этажом. Получается, что основателям, «специалистам» и «управленцам», должно быть хорошо в «операционке». Зачем от нее бежать?

Если людей лишить их естественных ролей и заставить сфокусироваться на управлении или предпринимательстве, им будет плохо, бизнес, скорее всего, тоже почувствует себя нехорошо.

По моему мнению, основная проблема кроется в бардаке, который царит в «операционке». Из-за этого хаоса многие испытывают постоянный стресс и неудовлетворенность. Как следствие, основателям самим приходится выполнять самые разные функции, постоянно перескакивая от одного пожара к другому. Оказавшись белкой в колесе, глава компании зачастую выполняет все четыре роли, решая множество задач, и даже не осознает этого. С утра он «управленец» на посту руководителя отдела продаж — проверяет важнейшие показатели и дает ценные указания продавцам. В обед он становится «специалистом», продавцом, который встречается с ключевым клиентом, вечером — превращается в финансового директора и готовит отчет для инвесторов, а по ночам пишет техзадание для программистов, потому что очень любит заниматься продуктом. По выходным такой основатель мечтает выйти из этого порочного круга «операционки», продав свой бизнес «Яндексу», но так и не задает себе самый главный вопрос: «А чем на самом деле мне хочется заниматься?» И виновата в стрессе вовсе не пресловутая «операционка», а хаос в ней, причиной которого и является сам основатель, который пытается все контролировать и везде успевать сам.

Источник

Мечтаете выйти из операционки? Попробуйте перестроить работу бизнеса вот так

Руководитель компании BENKONI

Мечта любого предпринимателя — возможность съездить в отпуск, не опасаясь, что за неделю его отсутствия компания развалится на части. Как оказалось, есть способ исполнить это желание.

Александр Куклев, руководитель компании BENKONI, рассказывает, как выстроить работу компании таким образом, чтобы у основателя появилась возможность выйти из операционного управления и заняться более актуальными задачами.

Если вы руководите своим бизнесом хотя бы несколько лет, попробуйте вспомнить тот счастливый день, когда утром можно было просто проснуться и понежиться в кровати, спокойно позавтракать с семьей и провести весь день по своему усмотрению — работая или отдыхая. Когда такой день был в вашей жизни?

Если давно, а каждое утро привычно начинается с пакета звонков, смс и электронной почты, большая часть которых требует немедленного решения, иначе могут возникнуть еще более серьезные проблемы, — поздравляю, вы находитесь в операционке.

Моя статья не решит за вас всех рутинных проблем вашего же бизнеса. Но она может помочь понять, как выйти из замкнутого круга.

Лидерство в основе успеха компании

Я стараюсь показать своим людям конечный результат нашего общего пути, а также поддерживать их на каждом шагу по этой длинной дороге. Разобью это утверждение на конкретные составляющие.

Четкая стратегия предприятия, понятная для каждого сотрудника.

Сотрудник должен понимать, что именно в этой компании есть смысл задержаться надолго, а, может быть, и сделать ее делом своей жизни наравне со мной, пусть и на другой ступеньке.

Первая всероссийская премия в области AgroTech-решений. Участвуй сам или номинируй достойных!

В нашей компании отлично показала себя стратегия проведения годовых планерок, на которых мы рассматриваем не только отчетность за этот год, но и стратегию на следующий. Эта информация доносится до всех сотрудников.

Забота о персонале фирмы

Каждый, кто работает на вас, фактически продает вам часть своего времени в обмен на зарплаты и премии. Но если перестать смотреть на сотрудников как на механизм формирования собственного кошелька, а увидеть живых людей с заботами и проблемами, планами и надеждами, то можно получить еще и абсолютно бесценный ресурс — доверие.

Я не забываю интересоваться делами своих сотрудников, по возможности помогаю им решать личные проблемы, будь то вопросы здоровья или дополнительного образования, стараюсь стать для них старшим братом, а не просто человеком за дверью с табличкой «Директор».

Информирование сотрудников о текущей ситуации

Проблемы в бизнесе возникают и решаются, а вот доверие сотрудников, клиентов и поставщиков теряется обычно раз и навсегда.

Мой опыт показывает: если честно информировать сотрудников о проблемах, то люди будут видеть, что вы им доверяете, и оценят это.

Кроме обычных производственных совещаний, я веду свою страничку в соцсетях и пишу там короткие новости о компании, а общее информирование удобно проводить с помощью современных решений: мы используем Bitrix24 не только для учета, но и для подведения итогов за недели/месяцы. Еще в «одностороннем» чате в WhatsApp я постоянно пишу важные для сотрудников новости. Это позволяет им чувствовать себя командой.

Команда — следующий этап на пути от рутины к свободе

Как сформировать хорошую команду, которая со временем разгрузит вас от рутинных задач и даст время на принятие стратегических решений в спокойном режиме обдумывания, а не в промежутках между контролем отгрузок и поставок?

Не так уж и сложно, просто нужно ее строить сверху вниз. Посмотрите, как это сделано в нашей компании.

Формируем персонал компании и растим будущих топов

Основа любого вашего отдела, будь то маркетологи, логисты или производство, — компетентный руководитель направления. Идеальным вариантом, на мой взгляд, будет шеф отдела, «выросший» в компании, знающий всю подноготную своего дела.

В нашей компании практически все руководящие должности заняты «выходцами из низов»:

• начальник отдела маркетинга начинала свой трудовой путь в компании на должности кондитера;
• главный «снабженец» — бывший упаковщик;
• шеф производства тоже поступал на работу упаковщиком продукции.

По этому же пути прошел и наш операционный руководитель — 24-летний молодой человек, который за четыре года с момента выхода на работу успел поработать фасовщиком, замначем отдела производства, начальником того же отдела и моим заместителем.

Как я узнал, что из них получатся хорошие топы? Мне помогла привычка задавать простые вопросы перспективным людям — чего они хотят добиться в компании и в жизни в целом.

Система подбора персонала

Благодаря работе топ-менеджеров я уже более полутора лет не провожу собеседования для приема на низовые должности компании, да и не только на низовые — действующая система подбора персонала отлажена до автоматизма.

Верхний же эшелон настолько давно не менялся, что все вопросы, связанные с HR, ушли из моего ведения. Начальники отделов сами подбирают сотрудников при расширении, топы сидят на своих местах, развивая и компанию, и себя.

Зачастую, поглядывая в камеры наблюдения через смартфон, я ловлю себя на мысли, что не знаю и половины этих людей, но бизнес работает, как часы.

Это окрыляет, но для достижения таких результатов мало лишь отдать на откуп топам наем в их команды новых людей. Необходимо выстроить правильную систему мотивации.

Выстраиваем систему мотивации

Система мотивации должна быть выстроена так, чтобы сотрудники не думали об уходе в другие организации. Как этого добиться?

Стандартные для мелкого и среднего бизнеса методы: кнут и пряник. Но в нашей компании кнутом не пользуются вообще: на страхе успех не построить, я в этом твердо уверен.

Что касается пряника, то и он у нас имеет свои особенности — когда человек понимает, что он реально может заработать и 150, и 200 тысяч в месяц (реальные цифры наших продажников), работает он совсем по-другому. «Потолка» нет, все зависит только от него самого.

Еще один вариант мотивации, кроме премий и процентов, — нематериальные поощрения. Например, мы оплачиваем образование нашим сотрудникам: в этом году оплатили курсы по маркетингу, на которые хотели попасть маркетологи, а начальник производственного отдела получает высшее образование в «Синергии» за счет компании.

Бывали и менее радужные ситуации, связанные с болезнью сотрудников и их детей, необходимостью своевременной оплаты арендного жилья и так далее. Наша компания всегда шла навстречу в таких ситуациях, при этом я из своего юношеского опыта знаю, что многие предприниматели просто не обратили бы внимания на такие «мелочи».

Последний, но не менее важный, элемент системы мотивации — личная свобода персонала в пределах своей компетенции.

Предоставляем свободу в пределах компетенции

У наших сотрудников есть полномочия самостоятельно принимать решения, не опасаясь последствий в случае неудачи, — это помогло нам подготовить по-настоящему профессиональные кадры. Разумную инициативу необходимо приветствовать.

Например, наши логисты знают, что приоритет фирмы — своевременная доставка заказа клиенту. Если мы не успеваем отправить заказ транспортной компанией-партнером, то у начальника отдела есть карт-бланш на использование любых средств доставки, вплоть до авиапочты. И никто никогда не будет за это оштрафован — репутация фирмы и ответственность перед клиентом стоят на первом месте.

Если же таких срочных доставок будет много, мы с начальником отдела (либо уже не я, а мой заместитель, управляющий компанией) садимся и ищем причину, по которой штатная процедура выполняется со сбоями. Чаще всего в результате этого модернизируется определенный этап производства и проблема исчезает.

Ставим сложные задачи и награждаем за их решение

У сотрудников должен быть искренний интерес к своей работе. Новые задачи и их решение эффективно показывают, насколько человек активен и амбициозен.

Именно выполнение сложных элементов в работе позволяет оценивать и продвигать людей вперед по карьерной лестнице — и, как результат, сформировать слаженную команду на всех уровнях. А она поможет создать и отладить все бизнес-процессы.

Отлаженные бизнес-процессы

Все текущие бизнес-процессы должны быть описаны и понятны сотрудникам — это даст стабильности в работе. Поэтому наши регламенты и инструкции постоянно обновляются.

Всю нашу документацию можно разделить на следующие группы:

• инструктивные письма, в которых в свободной форме расписано, что необходимо делать персоналу (от процедуры упаковки товара до оформления договоров);
• шаблоны документации (от типовых договоров до производственных макетов);
• справочники по производству, которые позволяют быстро найти ответы на вопросы клиента;
• видеоинструкции (в основном для производства) относительно редких операций.

Отдельно хочу отметить, что все лайфхаки, которые в процессе работы находят сотрудники, вносятся в регламенты, усиливая таким образом базу знаний компании в целом. Эти данные в комплексе закрывают 90% вопросов без привлечения управляющего персонала.

Доходность

Покинуть компанию можно только тогда, когда она стабильно генерирует прибыль, но это не единственный показатель: пока у вашего проекта нет финансовой «подушки» хотя бы на полгода работы из учета возможности закрывать все свои расходы при полном отсутствии заказов — говорить о выходе из операционки рановато.

Сейчас мы стабильно получаем прибыль, мой заместитель надежно держит бразды правления, а начальники отделов обеспечивают бесперебойность всех бизнес-процессов.

Итогом стал постоянный рост — все это позволило мне начать думать о долгосрочной стратегии вместо ежедневной тактики и медленно, но уверенно идти в сторону перехода на следующий уровень развития: масштабирования текущего бизнеса и развития новых направлений.

Как достичь максимума

Одним из критериев, по которым можно понять, что команда способна работать без вашего неусыпного контроля, станет первый отпуск без единого срочного звонка, только с еженедельной отчетностью.

Этот момент вы запомните надолго — из вашей жизни уйдет постоянный страх того, что вы уехали отдохнуть, оставив за спиной процветающий бизнес, а возвращаться придется на догорающие руины. И поверьте, это ощущение дорогого стоит!

Чтобы вы могли максимально приблизить этот миг, вам нужно сделать следующее.

1. Хотите уйти из операционки — выйдите на стабильную доходность, создайте финансовую «подушку» компании и поставьте надежного управляющего.
2. Управляющего нужно выбрать из тех, кто прошел путь с первой ступеньки до вашего заместителя внутри компании, а не нанимать со стороны, какие бы рекомендации у него ни были.
3. Чтобы управляющий смог пройти этот путь, наладьте бизнес-процессы и зафиксируйте их в виде инструкций и регламентов.
4. Чтобы появились инструкции и регламенты, создайте слаженную команду, которая вместе с вами выработает первичные документы и опробует их в действии.
5. Для создания эффективной команды станьте лидером, которому наемные сотрудники будут доверять и помогут строить компанию.

Если вы будете использовать эти тезисы в обратном порядке (от пятого до первого пункта), у вас есть все шансы за не очень большой промежуток времени, от нескольких месяцев до нескольких лет, наконец-то вспомнить, что такое настоящая свобода. Свобода, к которой стремится каждый бизнесмен, начинающий свое дело.

Фото в тексте и на обложке: Unsplash

Источник