Способы избавиться от клиента

Как избавиться от нежелательного, плохого или невыгодного клиента?

Как известно, есть люди хорошие, а есть и плохие. Есть покупатели, с которыми приятно работать, а есть нежелательные, от которых лучше сразу избавиться. В этой статье мы как раз поговорим о том, кто это — нежелательный клиент.

Как избавиться от нежелательного клиента?

Иногда оказывать услуги совсем не выгодно. Как говорится, «себе дороже». Иногда нужно извиниться и просто сказать нежелательному покупателю: «К сожалению, мы больше не можем с вами работать.» Просто избавиться от него. А бывает, что и извиняться не стоит, а нужно четко, иногда резко сказать человеку: «Вы больше не можете быть нашим клиентом!»

Умению отказать нежелательным заказчикам тоже нужно учиться, так как вовремя избавившись от невыгодной затеи, вы не только не позволите другим собой манипулировать, но и сэкономите деньги фирмы.

Нежелательным для компании станет партнер, затраты на сопровождение которого выше той суммы, которую он уже оплатил или заплатит по договору.

Такой невыгодный клиент заставляет сотрудников либо слишком много работать, либо с ним много проблем, или он не оплачивает счета вовремя, является инициатором ссоры из-за денег, или же у него высокая себестоимость доставки — все, что угодно, выводящее ваш труд в минус и не позволяющее выполнять рабочие функции (читайте — отдел продаж функции).

Но не стоит путать клиента, который на вас часто жалуется, с нежелательным, тем более, если он приносит прибыль. С таким покупателем, если он выгоден для организации, важно научиться находить общий язык. К тому же, жалобы клиентов не всегда безосновательны. Часто бывает как раз наоборот — клиент жалуется лишь тогда, когда не может ничего исправить или ваш персонал попросту «накосячил». Жалобы заказчиков — это полезная обратная связь, которая показывает направления для улучшения сервиса. Поэтому к таким клиентам необходимо относиться очень внимательно, переводя их из разряда жалующихся в разряд довольных. Тогда клиент будет вам благодарен и принесет компании еще больше прибыли.

Заказчиков, которые не приносят доход, да еще истрепали нервы персоналу, нужно переводить в разряд нежелательных и отказываться от сотрудничества безоговорочно.

Можно поступить так, как делают некоторые крупные компании — предложить нежелательным партнерам перейти к вашим конкурентам. Таким способом они делают вид, что заботятся о клиенте, но одновременно перекладывают проблему на плечи своих конкурентов.

Признаки нежелательного покупателя

Теперь поговорим о признаках, которые выделяют нежелательного заказчика, чтобы не тратить на него время и быстренько передать «сбросить» конкурентам:

• плохой клиент проявляет агрессию по отношению к сотрудникам вашей фирмы. Он может кричать, оскорблять, употреблять нецензурную лексику. Использует психологическое давление на персонал, замахиваться на них руками. От клиентов этого типа нужно избавляться в первую очередь. В этом случае сотрудники фирмы должны быть уверены, что руководство всегда их поддержит, сделает все возможное для их безопасности.
• клиент, который не знает, чем ему заняться. Ему просто скучно, необходимы «свободные уши», которые постоянно должны слушать, вести с ним вежливую беседу. Посетитель постоянно требует внимания, хочет поговорить, отвлекает сотрудников от работы разговорами на отвлеченные темы. Такому покупателю можно напомнить, что вы на работе и вам необходимо выполнять должностные обязанности.
• нежелательный клиент, постоянно проявляющий недовольство. Заказчик постоянно недоволен работой, услугами, товаром, обслуживанием — всем подряд. Он постоянно делает возвраты или требует начальство, жалуясь на плохое отношение, низкое качество обслуживания. Такому посетителю говорят, что «фирма делает все возможное, но не может его удерживать, если другая фирма предложит лучшие условия сотрудничества».

Если оценивать работу с заказчиками с правовой точки зрения, по закону вы обязаны обеспечить одинаково качественное отношение ко всем клиентам. С другой стороны, вы не обязаны делать кому-либо поблажки или создавать «особые условия». Поэтому нежелательному партнеру можно смело говорить: «Мы не можем выполнить эти условия. Возможно, в другой фирме есть ресурсы для их выполнения.»

Как правильно отказать нежелательному клиенту, если у него слишком высокие ожидания и слабые возможности, и не обидеть его, расскажет это видео:

Если же вам все равно и нужно избавиться от клиента, попробуйте пару раз его в чем-либо упрекнуть. Через некоторое время нежелательный визитер сам сбежит, только, скорее всего, расскажет своим знакомым о плохом качестве обслуживания.

Ну а теперь немного посмеемся:

А вот современные компании стараются избавиться от неугодного сотрудника с помощью совершенно других методов. Как они это делают, читайте по ссылке.

Источник

Просто не дай ему уйти. 10 универсальных способов удержать клиента

Только за 2020 год американские компании потеряли более $136,8 млрд из-за оттока клиентов при том, что увеличение вовлеченности аудитории на 5% может помочь увеличить выручку на 25%-95%.

преподаватель МВА Нетологии и партнёр Jakala

1. Сегментируйте клиентскую базу

Сегментация — первый шаг на пути к осознанному управлению клиентской базой. Для этого обычно проводят анализ истории взаимодействия с клиентами и с помощью различных статистических моделей выявляют факторы, позволяющие кластеризовать клиентов в зависимости от их потенциала.

Такая сегментация поможет приоритизировать работу: в фокусе — развитие клиентов с наибольшим потенциалом, которые пока по тем или иным причинам его не раскрыли. А вот работу с клиентами с низким потенциалом и спорной экономикой в моменте можно и нужно рационализировать: от снижения затрат на обслуживание (например, перевода на self-service) до полного отказа от сотрудничества.

Однажды при работе с одним дистрибьютором я интервьюировал коммерческий департамент и задавал всем продавцам один и тот же вопрос: «Представим, что вам одновременно звонят два клиента, кому вы ответите первым?». Сегментация даст ответ на этот вопрос и позволит сфокусировать усилия на удержании самых важных для бизнеса клиентов.

2. Выводите клиентов на диалог

С точки зрения диалога «клиент-компания», есть два типа клиентов:

• первые открыто делятся своими «хотелками» и недовольством;
• вторые молча уходят, если что-то пошло не так.

Для первых существует служба клиентского сервиса, как бы она у вас ни называлась. А вот со вторыми необходимо действовать проактивно и инициировать с ними диалог.

Кстати, возвращаясь к первому пункту: больше всего «шумят» как раз не самые приоритетные клиенты, и в итоге ценные ресурсы бизнеса отвлекаются на решение их проблем, игнорируя тех самых приоритетных, которые долго молчат, а потом так же (молча) уходят.

Важно не только инициировать диалог, но ещё и правильно его провести. В этом случае поможет техника СustDev (от англ. customer development — «развитие клиента») — тестирование востребованности разрабатываемого продукта или гипотезы с помощью обратной связи от потенциальных клиентов — прим. «Секрета»), которая чем-то напоминает работу следователя: то, что мы хотим выяснить, — не совсем то, что мы спрашиваем.

«Довольны ли вы покупками в нашем магазине?» — казалось бы, хороший вопрос, но ответ на него вряд ли будет информативным и подойдет, скорее, для количественного исследования, позволив посчитать процент довольных и недовольных.

А вот вопрос: «Когда вы последний раз покупали сыр в нашем магазине, по какому случаю и на что обращали внимание при выборе?» позволит выявить скрытый негатив (например, если выбор было сделать сложно из-за отсутствия продавца у прилавка) или неявные потребности (например, если респондент скажет, что сыр-то он выбрал и купил, а вот вино пришлось идти покупать в соседнюю винотеку).

3. Внедрите культуру клиентоцентричности

Вам не раз говорили о том, что важно думать о клиенте и стараться смотреть на ваш бизнес его глазами. Но часто в этих «думах» компании обращают внимание только на те департаменты, которые напрямую взаимодействуют с клиентом: продавцы, маркетологи и т.п. Однако те, кто отвечают за основные производственные — и уж тем более вспомогательные — процессы, не понимают, как их действия влияют на конечного потребителя.

Гибкая организационная структура, построенная вокруг продуктов, а также система мотивации, созданная вокруг клиентских метрик, помогут всем подразделениям сфокусироваться на ценности для клиента. В идеале оператор колл-центра, бухгалтер и кладовщик на складе должны быть заинтересованы в удержании клиента наравне с маркетологами и продавцами.

В одной из компаний, где я был директором по маркетингу, существовало вечное противостояние отдела разработки (речь о софтверном продукте) и отдела продаж. Продавцы все время ругались на разработчиков из-за нехватки ресурсов на кастомные доработки для крупных клиентов, а разработчики ругались на продавцов, так как те обещали клиентам то, что сделать качественно в оговоренные сроки было невозможно.

Решением стал пересмотр системы мотивации в пользу продуктовых метрик. Он сфокусировал продавцов на работе с клиентами, которые почти не требовали доработок: тем самым, нам удалось связать мотивацию отдела разработки с продажами и удовлетворенностью клиентов.

4. Не надейтесь на скидки

К сожалению, одним из мощнейших оружий удержания клиентов являются скидки. Одно «но» — это оружие настолько мощное, что выжигает любое взаимовыгодное сотрудничество.

Ретейл, телеком, медиа и многие другие индустрии подсели на иглу скидок и приучили к ним клиентов. Один из наших партнёров в Италии, крупнейший оператор платного телевидения, предлагал клиентам, которые хотели отказаться от сервиса, продлить подписку на дисконтированных условиях. Безусловно, какой-то эффект от подобного предложения был, но такая политика больно била по прибыли компании. Она также вызывала у клиентов соответствующее отношение: некоторые даже специально «симулировали» отказ от подписки для получения более выгодных условий.

Чтобы справиться с отсутствием эффекта от скидок, они направили склонным к оттоку клиентам персональные электронные письма с напоминанием, какой контент они любят и какие дополнительные возможности подписки они не используют. Этот подход позволил сократить отток на 3% и увеличил прибыль компании на 8% за счёт отказа от скидок и снижения нагрузки на колл-центр.

5. Обучайте ваших клиентов и своих сотрудников

Часто клиенты уходят, потому что не могут извлекать из вашего продукта/сервиса необходимую для них пользу или разобраться в его функциональности. Это свойственно для сложных продуктов и услуг. В этом случае вам необходимо обучать клиентов: как на этапе продажи, так и в процессе реализации проектов или внедрения ПО.

В некоторых случаях такой консалтинг или обучение можно даже продавать. Вряд ли это станет основным источником дохода, но практика показывает, что отток по таким «обученным» клиентам сокращается на 30–40%.

6. Ищите стратегический контроль

Иногда ситуация на рынке складывается таким образом, что ваш корневой продукт или услуга теряют свою уникальность и упрощаются (это называется коммодитизация), а потребители с легкостью переключаются на того, кто предложит более низкую цену.

Одна российская B2B-платформа по продаже автозапчастей находится в похожей ситуации: тотальный доступ к информации и обилие игроков привели к ценовой войне. В этом случае тактические шаги не помогут — рынок диктует жёсткие условия конкуренции, поэтому стратегическим решением стал отказ от бизнес-модели дистрибьютора и создание продуктового портфеля с фокусом на уникальный набор услуг, выходящий далеко за рамки товарного предложения. Основным инструментом стратегического контроля стала ИТ-система, которая встраивается в бизнес-процессы клиента и заметно увеличивает затраты на переключение. Заказ запчастей таким образом стал всего лишь одним из подключаемых модулей системы.

Найти точку стратегического контроля поможет детальный анализ ваших клиентов не с точки зрения вашего с ними взаимодействия, а с точки зрения их собственной бизнес-модели. Если провести такой анализ, например, для консалтингового бизнеса, то выводы будут неутешительными — затраты на консалтинг сокращают в первую очередь. Решением может быть создание продуктов на базе узких компетенций или переход от чистого консалтинга к внедрению и развитию предложенных решений.

Источник

Как избавиться от половины клиентов и увеличить выручку

Много клиентов — это не обязательно выгодно. Иногда растущее число пользователей угрожает бизнесу. Сооснователь медиахаба Rockin’Robin Александр Лашков объяснил «Секрету», какие клиенты могут оказаться губительными для компании, и рассказал, как начать больше зарабатывать, отказавшись от неподходящих заказчиков.

За четыре года в бизнесе, связанном с журналистикой и контент-маркетингом, мы неоднократно корректировали модель своего развития. Сначала мы больше фокусировались на том, чтобы помогать компаниям в создании постов для блогов на тематических площадках, и обходили стороной работу со СМИ. Затем мы стали помогать им размещать свои материалы в популярных медиа. Одним из существенных изменений в подходе к ведению дел стал пересмотр концепции, которая предусматривала ставку на постоянный рост числа клиентов. Такая погоня за количеством в определённый момент вышла нашему проекту боком.

Как большое число клиентов может убить бизнес

В интернете можно найти множество историй о том, как компании не справляются с ростом клиентской базы и качество оказываемых ими услуг падает. Как правило, с подобными проблемами сталкиваются проекты из сегмента B2C: рост числа клиентов сопровождается повышенной нагрузкой на сотрудников, занимающихся коммуникациями с ними (кол-центр, служба поддержки). Однако и в более «спокойной», как принято думать, сфере B2B быстрый рост может негативно повлиять на бизнес.

В нашем случае усилия в области маркетинга и продаж привели к тому, что примерно за полгода после начала активной деятельности число наших клиентов увеличилось в разы — до нескольких десятков компаний разного размера и из разных стран. Тут и появились проблемы. У нас было несколько тарифных планов, один из которых был очень выгоден компаниям, не имевшим большого бюджета, то есть стартапам. Они могли себе позволить заплатить пару десятков тысяч рублей за продвижение, чего не скажешь о более крупных суммах. Обычно такие организации отличаются большой гибкостью, поэтому не тратят время на долгие согласования, а сразу подписывают договор и начинают сотрудничество.

Сначала казалось, что это плюс, потому что работать всегда веселее, чем месяцами согласовывать пункты договора. Но «лёгкие» клиенты требовали больше внимания, чем крупные, при этом платить больше денег они не могли. Во многом это объясняется различием подходов к бизнесу в компаниях разного размера: менеджмент крупных организаций не имеет времени и возможности контролировать работу каждого подрядчика, поэтому оценивает их по результату. Руководители молодых компаний часто вмешиваются в работу нанятых специалистов ещё до получения первых результатов, не разбираясь во всех тонкостях. Возникает ситуация «пациент учит доктора», что негативно влияет на отношения с клиентом и на мотивацию привлечённых к проекту сотрудников. На различные и подчас бессмысленные обсуждения тратится уйма времени.

В итоге сложилась ситуация, отображающая закон Парето: 80% выручки нашего медиахаба приносили 20% клиентов, с которыми никогда не было никаких проблем. 80% времени мы тратили на решение проблем с небольшими заказчиками. Кроме того, оказалось, что молодые компании — не самые надёжные заказчики. По ходу ведения проектов несколько наших клиентов обанкротились и закрылись. Надо отдать партнёрам должное, все обязательства перед нами они исполнили, хоть и не всегда в заранее оговорённые сроки. Однако в условиях, когда непонятно, какой процент клиентов переживёт следующий месяц, построить успешный бизнес тяжело.

Реорганизация

В такой ситуации нужно как можно раньше понять, какие клиенты действительно выгодны для компании. Мы решили сконцентрироваться на работе с теми 20% клиентов, которые приносили больше всего денег и требовали адекватное количество ресурсов для поддержки. Это означало отказ от дешёвого тарифа, который привлекал стартапы.

Подобное решение даётся нелегко — мысль о том, что у тебя теперь будет в два-три раза меньше клиентов, не так приятна. Но надо помнить, что это самый простой шаг, далее предстоит куда более сложный и важный — научиться больше зарабатывать на текущих клиентах.

Как получить с текущего клиента больше денег

На протяжении всего времени работы с конкретным клиентом мы анализируем все аспекты сотрудничества и постоянно тестируем различные идеи. Такой анализ позволяет не только быть в курсе того, что клиент хочет, но и что ему может быть интересно в будущем. К примеру, если в ходе экспериментов выяснилось, что для продвижения одного бизнеса можно использовать дополнительные каналы, которые стоят дешевле, то это будет интересно и его владельцу, и другим клиентам. Вдобавок к работе с блогами на разных платформах, в том числе и платных (вроде «Хабрахабра»), мы стали предлагать клиентам помощь в создании материалов для онлайн-СМИ, которые имеют схожий охват целевой аудитории.

Стоит предлагать не просто увеличить объём работ и повысить оплату, но и сразу предоставлять скидки. Причём делать это можно так, чтобы стимулировать рост выручки: давать бонусы за приведённых новых клиентов. Мы предложили новые условия договора одному из наших старых клиентов, который входил в холдинг с более крупной компанией. Также мы пообещали увеличить объём работ, если эта вторая компания также заключит с нами договор. Самим нам выйти на её руководителей и продать свои услуги было бы гораздо сложнее, но клиенты сумели это сделать лучше нас. Через некоторое время мы продали дополнительный пакет услуг уже этому новому клиенту.

Важно правильно выбрать момент для начала переговоров о расширении сотрудничества — к каждому нужен индивидуальный подход. К примеру, одному из клиентов мы сделали предложение по наращиванию объёмов работ после того, как компания получила крупные инвестиции (договор подписали спустя несколько месяцев).

Несмотря на то что эти советы в первую очередь относятся к компаниям сферы B2B, они не теряют актуальности и для клиентов «потребительских» проектов — анализ потребностей людей и выбор верного момента могут принести даже большую отдачу.

Что в итоге

После реорганизации число наших клиентов за семь-восемь месяцев сократилось примерно в два раза, но никакого падения выручки не произошло. Напротив, месячная выручка увеличилась примерно на 50% за счёт новых долгосрочных договоров. Общий объём работ даже немного снизился по сравнению с временами, когда заказчиков было больше. Это позволило нам повысить предсказуемость бизнеса в долгосрочной перспективе, расширить предоставляемые услуги и получить свободные ресурсы для развития проекта. Сейчас мы можем уделить время, например, разработке собственных программных средств, которые автоматизируют часть процессов по работе с клиентами.

Источник